編輯導語：在高度分工，密切協同的組織內，虛線管理是組織設計中不可或缺的一部分，它符合這個層級的團體的做事邏輯，利用好它能夠提升團隊的專業度，有利於組織的成長。但合理的設計體系對於虛線管理的建設有著重要的作用。本文就虛線管理的作用和設計邏輯以及如何應對其尷尬處境進行分析，一起來看下。
繼上一篇文章《是分是合？探討影響研發組織設計的主要因素》之後，我們再探討一下研發體系中的虛線管理的話題，先從一件有意思的事情說起吧。
前段時間我有一個同學找我，說碰到了一件工作上的事情，讓我幫著拿拿主意。為了簡單的的把這個事情講清楚，我做了一個圖輔助一下。
我同學Mr。Y是某公司研發中心下的一個部門經理，下面有個專案組，做了一次專案迭代，整體效果很不好，bug率、NG率都很高，上線後問題依然不少。他想採取懲治措施，整個團隊績效扣10%，團隊特別有問題的扣30%。
但是，當他覆盤整個專案的時候，覺得管理的問題最大。什麼問題呢？其中，前端問題最嚴重 ，bug率和ng都是前端出現的，就是他所說的要扣30%的問題團隊，但是因為自己的前端Mr。AF有事不能參與，前端開發人員Mr。BF是臨時從另外一個部門調過來，最開始Mr。BF是非常不願意參與這個專案的，是被負責前端開發的職能負責人Mr。F硬派過來的，前期的專案風險也是大家一起溝透過，需要Mr。F一起協助控制的。
Mr。Y和Mr。F就績效問題溝通，Mr。F說如果真要扣Mr。BF30%的績效，他也不能阻攔，但是這個專案本來不是Mr。BF的職責範圍，屬於過來救急的，如果這麼處罰，Mr。BF有意見是其次，後面再協調別人參與到Mr。Y的專案難度很大，也就是說沒人願意參與部門A的專案了。同學Mr。Y很糾結，按照實際工作效果應該重罰，但考慮其他因素好像重罰又不妥，問老譚該怎麼辦？
我相信這個問題絕對不是個例，這在我們工作中還是經常會碰到的，是選擇鐵面無私，秉公執法，還是做個老好人，自認倒黴呢？
其實，分析這個事情還是先從績效的作用開始。績效考核的目的到底是什麼？績效考核的目的是為了企業和員工的共同進步，為了更有效的完成組織發展的目標。績效考核是面向過去，當下發生的行為。但績效的作用是面向未來所產生的影響。
回到這個案例，如果Mr。BF是自己Team的同事，重罰是應該的，警告一次長長記性，未來爭取避免少犯錯誤，把工作做好。但現在對於Mr。Y來說，和Mr。BF合作關係是臨時性的。對於Mr。F來說，Mr。BF雖然長期接受Mr。F的管理，但僅侷限於專業能力這條線上的。
這樣不留情面的處罰，績效的影響好像對他倆都沒什麼好處，Mr。Y增加了獲取資源的難度，Mr。F增加了職能管理的難度，損失明顯大於獲利。所以答案也就顯而易見的了（最終同學選擇了和大家一視同仁的處罰，並對績效做了溝通，既表達了對工作的不滿，又保留了一定人情，不影響後面的合作）。
一、為什麼需要虛線管理？
我們今年也實行了多線考核的模式，但我也發現了這樣有趣的現象，往往不是直屬領導反而打的分數越高。為什麼會有這樣的情況發生？但多線考核和虛線管理雖然有一定關係，但並非一個概念，考核是我對這事有評價權，但管理更多的承擔著一種團隊責任。
雖然說虛線管理沒有直線管理那麼直接，約束力和控制力更強，但缺少虛線管理又幾乎是不可能的，特別對於我們這種對團隊協作要求很高，技能高度細分的研發崗位來說，沒有虛線組織和管理，其執行效率和成本就是很難平衡的。
以純直線管理的研發組織為例，一般情況下我們要麼是按照職能、專業來劃分（如左側職能式組織結構），或者按照做的事情來分（專案式組織結構），當專案或組織變得很大或需要廣泛的跨部門運作時，第一種單一的職能式的管理模式是難於協調的。而專案式的組織架構人和事有了對應關係，但這個組織架構的問題是忽略了不同崗位的專業細分，同時專案因為有其生命週期而
讓組織變得極其不穩定
。
管理主要就是管人和管事，是管人重要還是管事重要，這個很難有定論，因為事是人做的，人是做事的。很多企業現在實行實線和虛線雙線管理模式，既要保證業務執行，又突出專業職能的作用。
二、研發體系的虛線管理邏輯
既然職能式的管理結構使得協作變得困難，而專案制的管理結構又讓組織變得極不穩定，那麼將二者融為一體，各取所長，一虛一實就很好的解決了這個問題。
第一種設計邏輯：透過職能部門實現人力資源管理，透過專案小組實現虛線管理。
對於小規模的公司或者專案型的公司，專案管理制是一種極佳的組織形式。職能部門作為實線管理，肩負培養專業化人才，輸送人才，人才晉升的職責。而作為虛線管理的專案組，只需要以專案目標為核心，透過專案管理的制度流程對參與到專案中的人進行協作、績效考核，而不用過度參與到管人的事務中。
這種管理模式不論對於職能部門來說還是對於專案組來說都有一定的抓手，對團隊成員有一定的約束力。但是專案經理雖然是專案的老大，但他並沒有人事權，相對職能部門對於人員約束就弱一些。當一個專案變成一個長期的固化的業務時，此時也可以把實線關係和虛線關係調換，一般情況下，業務部門是直線管理，而職能部門則為虛線管理。也就是說，業務部門中的相關職能首先向業務單元經理彙報（“實線”），再向公司職能部門彙報（“虛線”）。
第二種設計邏輯：實線是以業務為核心，具有共同的績效目標；而虛線是以職能為核心，實行專業化的輔導。
當然第一種設計邏輯是以穩定的業務形態為基礎的，各業務之間有著明顯的邊界，或者相對比較獨立。以研發為例，事業部的研發更多的是為了其業務目標而形成的敏捷的研發前臺組織，而總部的研發更多以中臺研發以及創新產品研發為主，這種組織形式更多出現在強調業務敏捷的網際網路公司。
事業部組織具備研發職能後，研發中心的定位就非常的尷尬，最終可能導致研發中心除了輸送人才，做一些基礎平臺的開發外，沒有其他的研發工作。另外，研發資源被固化到業務組織內，資源的協調和相互間的複用就變得極其困難，控制不好就會存在大量的重複開發造成資源的浪費。
第三種設計邏輯：IPD（整合產品開發)模式，它使用重度矩陣式的管理結構，以職能部門作為實線管理，以產品開發團隊作為虛線管理，但產品開發團隊具備絕對的管理許可權和績效權重。
IPD模式強調產品團隊Leader和成員有專案權力和責任，職能部門經理（資源經理）關注於建立優秀的部門，而不是日常的決策。IPD看似是專案制組織模式的一種升級，其實PDT比專案組擁有更多的自主權和決策權，PDT的每個人代表著自己的職能部門並能自主決策，產品線可以快速的組建並調配資源，當產品驗證失敗或者進入生命週期末期，又很容易解散重組，因為每個人所在的職能部門是穩定不變的，不會讓PDT的人員缺少歸屬感，它更加適合具有高度市場導向創新的產品研發型的企業。
同時IPD的模式也更加適合那種需要廣泛複用技術能力、產品模組、業務元件的產品體系，就像造車一樣，不論是寶馬3系還是寶馬5系，產品的創新不可能從每個零部件開始。
如果組織有高度複用的需求，事業部的模式就很難實現，而IPD的模式可能就相對容易。當然也可以採用事業部和IPD混合的模式，事業部作為PDT的發起者，把和自己相對獨立相關的事務裝在一起保證敏捷，將那些需要組織內共享的部分作為總部職能部門進行協同。
說到複用，我前段時間寫的《啥都複用不了，還談什麼狗屁中臺！》的文章火了，十幾家媒體轉載，還被人人產品經理社群評選為本年度熱文。在這篇文章中，我也提到了組織設計對於複用的影響。在IPD模式下，實線組織負責複用；在事業部體系中，虛線管理負責複用。
三、虛線管理的尷尬如何解？
曾經有同事特別牴觸虛線管理，認為做好了功勞不是自己的，做不好擦屁股的活都是自己的，何必呢！這種觀念越往基層越普遍，因為從執行的角度來看，責任越清晰、事情越單一執行效率越高！但這也從一定程度上反應了虛線管理的尷尬：
沒有人事權，無法形成太強的約束，缺少管理的抓手；
如果給對方帶來好處還好，如果管理工作和他直線工作衝突，可能會被輕視和無視；
職責邊界如果界定不清晰，容易和直線管理產生衝突；
好事不找你，總是在問題出現的時候來刷存在感，虛線管理往往缺乏成就感。
為了保證虛線管理的有效性，發揮其完善組織職能的作用，化解虛線管理的各種尷尬，這就需要合理的設計並建立起制度進行保障，總體思路如下：
根據自己業務的形態和發展的階段，選擇合適的組織架構模式；
管理必須有抓手，要麼管人要麼管事（如果像剛開頭Mr。F那種既不管人也不管事，只是專業指導，其地位就很尷尬）；
團隊內要明確直線和虛線，明確直線和虛線的管理邊界，上下級之間要達成共識（很多人都不知道自己還有個虛線上下級，工作內容也不清楚，這就很尷尬）；
虛線管理需要更高的職位級別以及領導力的保障，其效果才能保障（為什麼很多公司搞中臺架構搞不下去，沒有一把手在頂層的強大推力，這個虛擬組織及管理很容易被架空！平行組織之間的虛線管理是相對弱勢的，虛線領導也無積極性可言！）；
績效權重不看實線和虛線，更重要是以哪個為核心目標就分配更多的績效比例（比如在IPD模式下，PDT雖然是虛線管理，但其績效權重應該是非常高的）。
對虛線管理設定有效的激勵手段，讓其感覺做的事情有意義，或者對自己的發展有幫助，丟掉虛線管理就是背鍋俠的錯誤意識。
總結一下，虛線管理是組織設計中不可缺少的，特別在研發這種高度分工，密切協同的組織內，它符合專業的人做專業的事的邏輯，透過主線之外設定多種輔線來完善團隊的職能，提升團隊的專業度，有利於組織的成長。但虛線管理往往缺少有效的抓手，把握不好，可能就出力不出成績，最終讓虛線管理形同虛設，沒有發揮應有的職能。
所以合理的設計組織，建立起有效的制度體系，對於虛線管理設計有效的激勵制度和發展通道，獲得組織認可，才能讓虛線管理更有效力。
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