編輯導語：作為一名產品經理，當我們需要做一個新功能或者新產品時，產出需求的過程總是比較痛苦的，因為市面上可參考的產品很多，但合適的產品功能才是值得借鑑的。因此在面對一個新功能時，我們首先要思考清楚需求，後續工作才能夠朝著爭取的方向努力。作者分享瞭如何思考併產出需求的幾點經驗，一起來看看。
在產出需求過程中還是比較痛苦的，現在太多產品可以借鑑，但是有些別人做了我們不一定適合做，因為在當下的市場環境，以及對方的使用者體量等多方面因素，別人產出功能要解決的問題與我們的方向可能不一樣，比如：“滴滴上線一個當打不到快車時，就推薦一個專車也是相等價格，讓使用者覺得特別驚喜，但是如果我們剛起步也照著做，就不行，這個前提是車輛足夠多，而且使用者足夠多，連快車都沒人打，推薦專車有什麼用？”
按照上方問題延伸，實際要解決的問題是快車太少人打車，那所要產出的需求就需要針對這個問題進行解決，不是有推薦專車，使用者就會使用，也許是使用者在使用打車軟體時，發現總是定位不精準，導致使用者流失而不使用，這就是把問題弄清楚，然後去解決實際業務。
據說，愛因斯坦曾說，如果有人給我一個小時讓我解一道題，我會花55分鐘搞清楚這個問題到底在問什麼，然後花3分鐘進行邏輯思考，花1分鐘寫下答案，最後1分鐘向出題者做一個簡單的解釋。
同樣用在產品需求上，我們需要花費更多的時間搞清楚這個功能增加解決了什麼問題，最後才是需求的實現，如果無法弄清楚解決實際問題，功能將失去了它的意義。
針對實現一個功能或者需求時，小編大概有一些思考，不一定適合所有但可供參考，大概羅列了三個點，後續可能會有迭代，這就好比和演算法一樣，每一次迭代都會更精準。
思考業務訴求，解決了業務實際問題是什麼？
從全域性角度思考，是否具備有拓展性？是否能夠相容其他板塊？
從成本角度思考，這個是否可以用以前老方案替代，頁面是否可以共用等等？
因為從功能角度出發，所以全域性思考是放在了第二位，解決具體業務為先，當然有些會把全域性放在第一先思考，在這樣的場景下，公司戰略發展方向是某某，那產出的功能需求，也就是會跟著戰略方向走，但是作為產品經理的自己思考需求時，這個已經在腦海裡。
一、思考業務訴求，實際解決業務中什麼問題？
業務訴求有很多，具體因每個公司情況各不一樣，但是在我這裡大概羅列兩類，分為單向和雙向的。
1。 單向
在我的定義裡面，是解決公司的什麼訴求，因為公司要買單，不能解決公司訴求，就沒有後備資源支援。
2。 雙向
這類一般是指B端產品，也會有C端方向，公司的訴求是什麼？還有就是使用者的訴求是什麼？都是解決實際的業務訴求，但是這類一般會將使用者訴求排在前面，其次是考慮公司的訴求，只有達成雙贏的結局，這才是結局一個好的訴求的解決方案。
在實際業務中，個人經驗偏向於B端，所以會更多站在B端業務方向來表達自己的思考。
思考具體業務時會優先從使用者的型別、使用場景、具體訴求，也就是想要透過這個功能來達到什麼目的和訴求？
舉例：當某某餐廳商家，要在元旦節做一次充值的促銷活動，而在活動正式開始前的xx天，需要將活動傳播出去，這個時候真正的訴求是什麼？不是傳播，而是傳播後的轉化，傳播是基礎，我們可以在傳播後增加一個收定金享受xx折扣的路徑，也許就能在具體活動中為商家最終轉化來上一個巧妙的臨門一腳。
二、從全域性角度思考，是否具備拓展空間
如果屬於一對一定製的功能，有些時候可能可以少考慮後續的拓展，但還是會考慮技術的複用，不過都是後續的事情。
換個方向，做的功能是要具備拓展空間，簡單理解就是該功能不是為一個商家而服務，最好是能做成行業共用，或者市場共用的方案，像剛才提到的預售定金，在其他行業完全適合，珠寶行業、娛樂行業做充值活動時，都可以做到預售定金。
該功能現階段是否符合公司階段戰略規劃，也就公司重點發展方向，一般公司都會有階段性規劃，有些是以季度為標準，有些是以年為單位，但是創業公司靈活性較高，應該季度會更合理些。
對於拓展空間還有另外一個理解，就是商家使用該功能可以施展空間的大小，還是以做了預售定金的功能來舉例：“做了一個這個功能後，商家可以用來做交易購買，不能單做一個預售場景使用”。
三、從成本角度思考
這個成本角度思考，一般都是技術資源為主，因為一個新的東西投入研發成本較高，有可能還會跟不上市場，所以需要提前考慮，而且就算投入研發了，市場回報遠遠低於付出成本也是一次失敗的需求。
1。 從複用角度思考
一個產品前端在維護頁面，如果越多就意味著成本越高，所以越簡單越好維護，那在做相關需求時，就可以考慮頁面是否可以複用以前的老頁面，這樣就減少頁面的前端開發成本和維護成本。
還有就是從後端考慮，後端講究的是業務邏輯，也就可以複用以前老的需求的業務邏輯，寫過的程式碼和從頭開始，前者更有成本優勢。
2。 從產品方案角度考慮
當推出一個產品功能時，很多時候我們都是進行預測，屬於一個未確定的事情，所以解決方案一定要簡單，越簡單成本越低，越複雜成本越高。
當然，不是說只考慮方案簡單即可，方案簡單的前景是方向正確，也就是前期的思考和調研做到位，使用者用這個功能來解決了實際的問題。
前期方案簡單，後續根據效果反饋進行迭代，這個時候才是考慮做到什麼樣的複雜程度，也有些將功能做上線就不管，就會變成三不管地帶，也就是有些產品只想做需求但是不想對需求進行維護，維護屬於瑣碎的事，做需求上線後是容易比較看見表現層的成就，而維護往往是一個比較吃力的過程。
四、總結
做需求時是比較興奮，但當需求遇到阻礙時也是容易受挫的時候，往往是對需求在最開始思考不足導致，所以我們當接到一個需求時，最優先的不是動手去畫原型寫需求，而是搞懂這個需求背後要解決什麼問題，這一步沒有弄清楚下一步就有可能是錯誤的行為，所以為什麼說產品經理還有最重要的一關，就是學會砍需求，因為產品經理需要不斷的在做思考決策。
面向的需求思考清楚之後，我們才會進行下一步的成本和ROI考慮，因為問題弄懂了，也就是方向沒有問題，接下來就是思考我們的解決方案，從中最重要的就是需要考慮公司的利益，所有的方案、研發等一系例問題，都是圍繞著怎麼幫助公司用高效的解決方案來處理此問題而已。
當然，不是每一個需求都是上線後非常棒，但是把思考清楚之後，對於需求上線後成功機率才會高，作為產品經理就是要把不確定性的事情，儘可能降低風險從而提高成功率。
小腦殼大思想，公眾號：增長小駭客，人人都是產品經理專欄作家。多年運營和產品經驗，喜歡鑽研、思考，專注產品體驗和產品設計，目前深耕營銷工具中！
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