保持進度意識，把控工作節奏，一環扣一環，最後按時完成專案任務。正如海爾在20世紀90時代提出的“日事日畢，日清日高”管理體系。有效的組織管理，都是從每一天做起的。
文：中外管理
哲理的故事：
2019年，中石化在山東開展了一個地熱專案，集中組織招標，共三家設計單位入圍，森諾是其中一家。甲方要求14天內拿出3套圖紙，正常來說至少要3周時間。雖然時間明擺著很緊，但三家單位都答應了下來。
接到任務之後，被稱為森諾地熱“專業戶”的黃圓圓帶領團隊開始執行。看這工作量，如果正常流水作業，時間肯定是不夠的，只能穿插進行。於是，黃圓圓先把工作提前做分解，那些必須先完成的就提前完成，壓縮出時間，能夠同步進行的就同步進行。
合理劃分之後，黃圓圓作為專案總負責人每天一上班就先拿著表格追問各個負責人：今天是什麼計劃，有沒有拖進度，拖進度是什麼原因，打算怎麼樣把拖延的工期趕回來？
一個專案牽扯到七八個人，每個人都有不同的任務角色，他們各自身上又都揹著至少五六個專案，往往是誰催得緊就先幹誰的。這就難免會出現當前的專案時間被某些特別的專案擠佔，這就意味著要反覆協調。每個負責人要計劃出佔用多少時間，能留出多少時間，然後黃圓圓再計算能不能滿足當前專案的要求，否則就要重新調整計劃。有時候，哪怕壓縮別的專案的時間，也得把當前的專案進度趕出來。
黃圓圓知道，必須有這麼一套強有力的執行力。如果放任自流，等5天后再去問進度，就什麼都晚了。由於快速反應，並不厭其煩地時時督促，使得節奏可控。最終森諾按規定時間交出了圖紙。
而其他那兩家設計院卻沒有拿出任何東西，而且一直拖延了大概1個多月時間才交出圖紙，質量又非常差，以至於口碑直線下降。雖然那兩家設計院都在框架標裡，但哪怕在冒著份額違規的情況下，甲方也不再與他們合作了，後面連著五六個專案都給了森諾。
從那之後，森諾拿下了中石化地熱餘熱板塊100%的專案，相當於吃下了石化系統地熱餘熱的整塊市場。
故事的哲理：
保持進度意識，把控工作節奏，一環扣一環，最後按時完成專案任務。正如海爾在20世紀90時代提出的“日事日畢，日清日高”管理體系。有效的組織管理，都是從每一天做起的。